濰柴集團領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭廉潔從業(yè)紀實

　　1500人的禮堂座無虛席，高溫的天氣、壓抑的心情……人們顯得焦慮煩躁，不少人拿著紙，扇啊扇。時間是14年前。當(dāng)時的濰坊柴油機廠已接近破產(chǎn)邊緣：廠區(qū)道路兩邊，堆滿了銷售不出去的柴油機，職工已經(jīng)半年沒有發(fā)工資了，企業(yè)欠稅、欠息、欠費達3億元，人心浮動、前景暗淡……在這一背景下，當(dāng)時年僅37歲的譚旭光就任濰柴廠長后的第九天——1998年6月27日，面對全廠班組長發(fā)表了“就職演說”。

　　“堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)太平官；撲下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。”在這次全廠班組長以上領(lǐng)導(dǎo)干部會議上，譚旭光承諾從自己做起，領(lǐng)導(dǎo)班子踐行“約法三章”，職工熱烈鼓掌的同時，也拭目以待，看這個帶頭人會把濰柴引向何方。

　　14年過去，濰柴從銷售收入不足5億元增長到近1000億元，從虧損8000萬元發(fā)展為盈利100億元，從瀕臨破產(chǎn)成長為行業(yè)龍頭。如今，濰柴下屬公司和機構(gòu)遍及歐洲、北美、東南亞等地區(qū)以及北京、上海、株洲、西安等國內(nèi)大中城市，已成為具有較強國際競爭力和影響力的制造業(yè)集團。

　　14年過去，在“約法三章”精神引領(lǐng)下，濰柴打造了一支廉潔從業(yè)的干部隊伍，營造了一種團結(jié)向上、干事創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，實現(xiàn)了企業(yè)從小到大、從弱到強的輝煌跨越。

　　每逢企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵“節(jié)點”，“約法三章”總被賦予新的內(nèi)涵

　　從走上“一把手”崗位開始，譚旭光就深知，自己在企業(yè)管理中處于核心地位，具有決策的主導(dǎo)權(quán)、經(jīng)營管理的指揮權(quán)，影響著企業(yè)的發(fā)展方向。自己必須敢于亮劍，敢于表明態(tài)度，要求班子成員做到的，自己必須首先做到；要求干部職工做到的，領(lǐng)導(dǎo)班子必須首先做到。

　　“約法三章”的核心，是建設(shè)一支得民心、順民意、干事創(chuàng)業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子；目的，是凝聚人心，提振信心，激發(fā)干勁，團結(jié)帶領(lǐng)廣大干部職工戰(zhàn)勝困難，努力走上持續(xù)健康的發(fā)展之路。

　　“約法三章”提出不久，濰柴開始大刀闊斧地減員增效、分流人員，管理部門由53個減少到18個，管理人員由1500多人壓縮到700人，職工由1.3萬人壓縮到8000人。全公司共有20多名中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部的親友下崗，但沒有一個人說情，更沒有一個人做手腳。

　　其身正，不令則行。領(lǐng)導(dǎo)班子用實際行動踐行“約法三章”，為職工作出了表率。雖然有的職工哭、鬧，個別人甚至還別著小斧頭在胡同口等領(lǐng)導(dǎo)“要說法”，但是見到班子成員們無人特殊，無一例外，改革最終獲得了大部分干部職工的支持。

　　多年來，濰柴集團的領(lǐng)導(dǎo)班子成員恪守親屬回避“鐵律”，至今沒有一名領(lǐng)導(dǎo)人員的家屬在企業(yè)重要崗位上擔(dān)任重要職務(wù)。

　　隨著企業(yè)發(fā)展邁上一個又一個臺階，“約法三章”的內(nèi)涵不斷豐富，活力持續(xù)增強。

　　1999年初，企業(yè)改革進入攻堅階段，為革除弊端、改善管理，領(lǐng)導(dǎo)班子向職工作出了“四項承諾”，其中就有“徹底轉(zhuǎn)變作風(fēng)，廉潔自律，求真務(wù)實，為職工作出表率”。

　　2004年，濰柴動力成功在香港上市，企業(yè)開始走上國際化發(fā)展的道路，集團黨委及時向領(lǐng)導(dǎo)人員提出了“六條準則”，第一條便是：“嚴于律己，規(guī)范行為，不利用職務(wù)之便謀取私利。”

　　2008年，在國際金融危機爆發(fā)之前，濰柴一季度繼續(xù)保持了快速發(fā)展，但面臨的形勢更加復(fù)雜。為建設(shè)一支員工信賴和擁護的領(lǐng)導(dǎo)團隊，在公司黨政聯(lián)席會上，譚旭光提出新“約法三章”：干干凈凈為企業(yè)服務(wù)；堂堂正正與團隊共事；兢兢業(yè)業(yè)對崗位負責(zé)。

　　2010年6月，以濰柴為主體組建山東重工集團之后，集團黨委又提出了“五做五不做”，要求領(lǐng)導(dǎo)干部“要做廉潔自律的干部，不做貪圖私利的干部”。

　　從“約法三章”到“六條準則”再到“五做五不做”，始終突出了廉潔從業(yè)的主線，體現(xiàn)了企業(yè)一脈相承的管理思想。

　　“每個階段我們都有預(yù)見性地把握領(lǐng)導(dǎo)人員的動態(tài)，再有針對性地豐富‘約法三章’的內(nèi)容。14年如一日地堅持下來，這已成為領(lǐng)導(dǎo)人員的必修課。”譚旭光說。

　　“約法三章”成為凝聚人心、推動發(fā)展的“濰柴法寶”

　　現(xiàn)任濰柴動力總裁助理、制造總監(jiān)劉元強的經(jīng)歷頗有代表性。1999年，他被破格提拔，成為濰柴歷史上最年輕的中層領(lǐng)導(dǎo)人員；2002年任質(zhì)量部部長，后因部門年終考評排名居后，被“貶”到一專業(yè)廠任副職；2008年，因成績卓越、考評優(yōu)秀，再獲啟用，被提拔為技術(shù)改造部部長；2012年6月，又被提拔為公司總裁助理。

　　領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下、能進能出的使用機制，最能體現(xiàn)“約法三章”中“不做老好人，不當(dāng)太平官”的理念。濰柴把干部選拔使用與考核結(jié)合起來，按照“德、能、勤、績、廉”考核標(biāo)準，對領(lǐng)導(dǎo)干部實施360度全方位、立體式考核評價。據(jù)濰柴集團人力資源部部長袁在新介紹，依據(jù)考核結(jié)果，每年對領(lǐng)導(dǎo)人員中前25％的優(yōu)秀人員實施晉升獎勵，對后10％的人員進行“優(yōu)化”淘汰。僅2011年，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人員276人次，其中新提拔領(lǐng)導(dǎo)人員59人，崗位調(diào)整157人，降職、免職31人。

　　考評結(jié)果為優(yōu)秀的，晉升一檔薪級，年度收入部分按1.2的系數(shù)兌現(xiàn)，作為后備領(lǐng)導(dǎo)人員重點培養(yǎng)，連續(xù)兩年考評優(yōu)秀的主持工作的副職直接聘為正職；考評結(jié)果近5年內(nèi)有兩次進入“優(yōu)化”范圍的，降職一檔，年度收入按0.8的系數(shù)兌現(xiàn)；近5年內(nèi)有三次進入“優(yōu)化”范圍的，直接免職。

　　“約法三章”是約束濰柴領(lǐng)導(dǎo)班子思想和行為的根本準則，是濰柴領(lǐng)導(dǎo)班子廉潔從業(yè)的莊嚴承諾，滲透到了企業(yè)改革和創(chuàng)新的方方面面，引領(lǐng)著企業(yè)民主管理、民主監(jiān)督的方向和進程。

　　“十一五”期間，濰柴累計投資120億元用于技改項目建設(shè)，在濰坊建成高新產(chǎn)業(yè)園、鑄造產(chǎn)業(yè)園、濱海產(chǎn)業(yè)園和國際化物流園四大產(chǎn)業(yè)園，未發(fā)生一例違規(guī)違紀事件，其背后離不開濰柴業(yè)已形成的“三約束”體系：采購價格由價值工程部進行審核監(jiān)督，工程施工預(yù)算由審計部進行審核監(jiān)督，工程建設(shè)項目中的施工結(jié)算必須經(jīng)審計部復(fù)審監(jiān)督……實現(xiàn)了立法、執(zhí)法、監(jiān)督相互制衡；在招標(biāo)、評標(biāo)過程中，紀檢監(jiān)察、審計等部門全程參與，“誰說情也沒用”。

　　不僅對內(nèi)要求嚴格，作為國有企業(yè)，濰柴還自覺擔(dān)當(dāng)起“凈化空氣”的社會責(zé)任。據(jù)濰柴集團紀委副書記、監(jiān)察部部長李加佳介紹，實行“陽光采購”以來，通過群眾舉報、招標(biāo)前審計、過程審計等方式，濰柴2010年共查處違規(guī)供應(yīng)商13家；2011年共查處違規(guī)供應(yīng)商8家。目前共有24家違規(guī)供應(yīng)商的名單在濰柴的辦公平臺進行公示。

　　“約法三章”原本是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的自我約束機制，但隨著企業(yè)的發(fā)展，逐漸凝結(jié)成企業(yè)文化的重要組成部分，成為全體干部職工自覺踐行的行為準則，成為凝聚人心、推動發(fā)展的重要法寶。

　　在車間采訪，記者偶遇一名廉潔監(jiān)督員。他胸前的黨徽格外顯眼。濰柴集團副總經(jīng)理王勇說，濰柴有117個基層黨組織、3392名黨員，他們在工作中以身作則，發(fā)揮著模范帶頭作用。“有的企業(yè)涉及職工切身利益的改革措施往往難以執(zhí)行，但在濰柴卻進行得非常順利，這體現(xiàn)出我們國有企業(yè)獨特的政治優(yōu)勢，是一種強大的動力。”

　　“三三制改革”、濰柴動力上市、藍擎發(fā)動機問世、吸收合并湘火炬、成立山東重工、收購法國博杜安、戰(zhàn)略重組法拉帝集團，通過一系列的成功運作，公司銷售收入連年爆發(fā)式增長，2011年達到983億元，約為1998年的170倍。

　　如何保證“約法三章”在執(zhí)行時不打折扣

　　李加佳告訴記者，基本上集團所有的領(lǐng)導(dǎo)人員都被集團紀委監(jiān)察部“辦”過。這話不假。

　　濰柴集團黨委書記、副總經(jīng)理徐宏，因為分管質(zhì)量，全集團哪里出了較為嚴重的質(zhì)量事故，他都會被追究責(zé)任，因此曾受到過全廠通報批評、記大過等處分，有一次還被扣發(fā)了半年工資。其他副總也常會因為質(zhì)量、安全等原因被追究責(zé)任。

　　濰柴動力審計部部長白穎講了個小故事：2010年8月1日晚，公司臨時通知開一個重要會議，通過短信告之相關(guān)人員。兩位遲到的人員按照規(guī)定被扣一個月績效工資；另有兩位因為電話沒開機所以未能到會，兩人后來按照規(guī)定被降職。

　　雖然這些事在外人看來不值一提，可是濰柴的管理之嚴、之細，卻令人印象深刻。以至于記者問到為什么濰柴這么多年來腐敗案件少之又少時，聽到的回答驚人一致：平時工作中的一點疏忽都要付出代價，真被發(fā)現(xiàn)牟取哪怕再小的私利，都有可能丟掉待遇豐厚的工作，代價太高了，實在不值得。

　　嚴格的管理制度，加大了腐敗成本，使得一些在平時看來遠不及“腐敗”程度的問題，也會使人自動避而遠之。

　　采訪中，不少員工告訴記者，如果他們發(fā)現(xiàn)有違規(guī)或不合理行為，可直接反映給董事長。記者通過濰柴集團辦公系統(tǒng)看到，“董事長博客”成了員工和董事長直接“對話”的平臺，內(nèi)容涉及生產(chǎn)經(jīng)營、員工生活、企業(yè)文化等十幾個方面。濰柴領(lǐng)導(dǎo)博客開通至今，點擊量已近269萬次，日均瀏覽量突破5000人次，一些員工集中反映的問題都通過博客公開透明地得到解決。

　　“以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做”,這既是領(lǐng)導(dǎo)班子廉潔自律的宣言，也是領(lǐng)導(dǎo)班子接受民主監(jiān)督的信心來源。

　　濰柴始終把職代會作為職工“參政議政”、民主決策的重要載體。對改革改制中遇到的重大問題、焦點問題，涉及職工切身利益的問題，隨時召開職代會，進行討論確定。

　　每年組織職工代表對所有公司領(lǐng)導(dǎo)和直屬單位領(lǐng)導(dǎo)人員進行民主評議，并將評議結(jié)果在民主生活會上予以反饋。這樣做，使廠務(wù)公開內(nèi)容更豐富、有效拓寬了民主監(jiān)督渠道，使職工更加了解企業(yè)，很多問題和矛盾在基層就得以化解。

　　自2010年開始，濰柴集團向6個重點單位派駐專職監(jiān)察員，他們?nèi)渴羌仁煜I(yè)務(wù)，又堅持原則的中高層領(lǐng)導(dǎo)人員，對派駐單位實施全過程、零距離監(jiān)督，較好地解決了“同級監(jiān)督軟”的問題。

　　業(yè)務(wù)發(fā)展到哪里，監(jiān)督點就設(shè)在哪里。濰柴在全國各地設(shè)立了38家辦事處、4800多家維修服務(wù)站。維修服務(wù)站不僅承擔(dān)著產(chǎn)品服務(wù)職能，而且承擔(dān)著對辦事處管理人員進行全方位監(jiān)督的職能。營銷部門設(shè)有專職監(jiān)督員，每月抽查10個辦事處、20個維修服務(wù)站，對違紀行為進行專項督察，織起一張“監(jiān)督網(wǎng)”。