譚旭光：實體經(jīng)濟需要資本助力

　　他曾經(jīng)兩次入選央視的中國經(jīng)濟年度人物，但對于現(xiàn)在的他來說，一連串漂亮的跨國并購，已使他在國際資本市場上聲名鵲起。

　　身為山東重工集團（下稱“山東重工”）董事長，譚旭光有一個秘密，他從不輕易示人，只有真正懂他的人才知道。這個秘密藏在他的一句話中：“山東重工力爭2020年做到3000億，進軍世界五百強”，如果將之與“我還有九年退休”放在一起，他的秘密可以解讀為：在我退休前，一定要將山東重工帶進世界五百強！

山東重工集團董事長譚旭光

　　　三次海外并購，讓他聲名大振，憑他的這股韌勁，他怎會甘心把這個任務(wù)留給下一任接替者？面對國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩的大背景，在別人看來是一個不利企業(yè)發(fā)展的因素，他卻覺得是一個很好的機會。因為，他平時的功課已經(jīng)做足，銀行“趴”著足夠的現(xiàn)金，五大業(yè)務(wù)板塊訂單逆市上揚。譚旭光當(dāng)下最關(guān)心的事莫過于山東重工的國際化戰(zhàn)略，如何快速使山東重工及其旗下的濰柴集團實現(xiàn)國際化。

　　外界評價譚旭光，說他是一個有激情的企業(yè)家，素有“譚大膽”之稱；譚旭光對自己的評價則是，“我是一個追求職業(yè)夢想的人”。

　　“資本為紐帶”實現(xiàn)全球資源配置

　　2012年十一長假后的第一個工作日，山東重工旗下的濰柴集團就召開了“走向全球——濰柴集團國際化會議”，董事長譚旭光作了“全力開啟集團走向全球的新征程”的講話。

　　2005年，湘火炬的重組讓譚旭光一時名噪國內(nèi)。之后，并購延續(xù)到了國際市場：2009年1月，濰柴集團收購具有百年歷史的法國博杜安公司；2012年1月，收購世界豪華游艇制造商意大利法拉帝集團；2012年9月，又斥資7.38億歐元并購德國凱傲集團?？鐕①徸屪T旭光成為歐洲、甚至全球資本市場名人。

　　“濰柴的品牌價值一下子就升值了50億元人民幣，現(xiàn)在到了歐洲都知道濰柴集團了，都知道譚旭光了。”談起對法拉帝和凱傲集團的并購，譚旭光自豪地告訴記者。

　　從濰柴動力上市到對博杜安、法拉帝、凱傲集團這三次并購，特別是戰(zhàn)略重組法拉帝和凱傲集團，譚旭光說他真正認(rèn)識了資本背后的力量，并總結(jié)了四句話：認(rèn)識資本，搶抓資源，資本擴張，技術(shù)領(lǐng)先。

　　對于中國而言，改革開放30多年，最大的成功之一是成為全球制造業(yè)第一大國，但最大的缺憾是，淪為世界加工廠，無論是支柱產(chǎn)業(yè)還是產(chǎn)品，都缺少核心技術(shù)，更缺少全球化的品牌戰(zhàn)略。

　　正是基于對全球化的深入思考，譚旭光認(rèn)識到企業(yè)的國際化道路最終體現(xiàn)在全球資源配置上，“而真正實現(xiàn)全球資源的配置，落腳點還是以資本為紐帶。”

　　“山東重工成立之初，我們就確定了國際化戰(zhàn)略，國際化的內(nèi)容就是要擁有核心技術(shù)、具備全球競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，進軍世界500強這三個具體形象的目標(biāo)。”譚旭光清醒地認(rèn)識到，要成為全球品牌，僅靠一臺一臺地賣柴油機是不行的。

　　“國際化的道路必須從一般貿(mào)易跳到用資本來控制全球資源。如果我們靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但是當(dāng)我在合適的時候、合適的環(huán)境、合適的機會下控制全球資源，使我的優(yōu)勢和國外被控資源的優(yōu)勢形成了協(xié)同，這會大大縮短實現(xiàn)我的戰(zhàn)略目標(biāo)的時間。”譚旭光毫不隱瞞他的全球擴張計劃和實施路線。

　　經(jīng)濟危機正是全球并購好時機

　　無論是2009年初以299萬歐元收購法國具有百年歷史的發(fā)動機制造企業(yè)博杜安公司，還是2012年1月收購世界豪華游艇公司——法拉帝集團，到9月份并購德國凱傲集團，三次跨國并購，山東重工濰柴集團基本上每次都是選在各國經(jīng)濟的最低點進入，準(zhǔn)確把握并購切入時機，這一點讓譚旭光甚為自豪。

　　“我在2007年12月4日就已發(fā)出全球金融危機即將到來的預(yù)警，有人可能驚訝我怎么會這么有預(yù)見性。2007年中期，我到歐洲、美國，看到那里的資本市場都進入了瘋狂的階段，在香港即使擺地攤、賣報紙的也在買賣股票，結(jié)合我經(jīng)歷的1997年、1998年東南亞金融危機，于是我就發(fā)布了新的金融危機的預(yù)警。”

　　于是從2007年開始，譚旭光決定集團所有單純規(guī)模性投資都要停止，集中精力進行資金的變現(xiàn)，增強現(xiàn)金流，用以走出去并購。“你要走出去，就得有錢，有實力。當(dāng)別人拍不出錢的時候，你能拍出來。”

　　對于企業(yè)發(fā)展的好與壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)，譚旭光有個觀點：“看企業(yè)不是看繁榮期，而是在經(jīng)濟蕭條期時看誰是強者，世界五百強都是在經(jīng)濟蕭條中發(fā)展壯大的。繁榮期大家都在發(fā)展壯大看不出優(yōu)劣來，當(dāng)經(jīng)濟蕭條的時候，對于有優(yōu)勢的企業(yè)，那就開始進行戰(zhàn)略并購重組，聚集優(yōu)勢資源，就成了企業(yè)巨無霸。”譚旭光認(rèn)為，經(jīng)濟危機是個市場手段，也是企業(yè)進行兼并重組一個非常好的時機，在經(jīng)濟危機中資源都向優(yōu)勢企業(yè)集中，這是好事。

　　從重組收購湘火炬開始，山東重工濰柴集團在對外的并購中都采用現(xiàn)金方式，幾乎沒有從銀行貸款。對于這一點，譚旭光認(rèn)為，濰柴集團實施海外并購不是依靠財務(wù)杠桿。財務(wù)杠桿是靠高額的銀行借貸，是給銀行打工。

　　據(jù)悉，從濰柴動力在香港上市一直到去年，濰柴集團一共賺了300多億元的稅后利潤。除投資150億元建設(shè)工業(yè)園，還有100多億元一直放在銀行里沒動。“并購德國凱傲集團，我們完全是用的活期存折進行并購，并購資金完全是企業(yè)自有資金。我毫不夸張地講，憑我們現(xiàn)有的資金，再并購一個凱傲也沒有問題！”譚旭光豪邁地說。

　　作為屢戰(zhàn)屢勝的全球并購實戰(zhàn)家，譚旭光有成功秘訣：關(guān)鍵是組建一個具有國際水平的資本運作團隊，這個并購不能踩到“地雷”。“外國公司跟中國人談判時經(jīng)常埋‘地雷’，中國企業(yè)在海外并購失敗，就是這些‘地雷’造成的。我們這幾年在這些方面還是積累了不少經(jīng)驗，世界前五大銀行、前五大基金，我都與他們談判過，在相互博弈中學(xué)到了好多東西。”

　　海外并購的最大困難是文化

　　談起海外并購，譚旭光認(rèn)為最難的還是文化融合。譚旭光在與法拉帝團隊第一次見面時，向他們講了濰柴集團“責(zé)任、溝通、包容”的企業(yè)文化理念，法拉帝說它非常認(rèn)同“溝通、包容”文化，卻把“責(zé)任”省略了。他們認(rèn)為自己的利益就是第一責(zé)任。

　　雖然已并購多家海外企業(yè)，經(jīng)常在國外出差，但譚旭光依然不適應(yīng)吃西餐，每次去歐洲都拎著一大包方便面。但比飲食更大的差異是文化，包括語言溝通、生存環(huán)境、思維行事方式等，文化的整合既困難又重要。

　　“文化融合不是一種文化兼并另一種文化，而是共同提煉出適應(yīng)集團全球化發(fā)展的新文化。”譚旭光告訴記者

　　譚旭光說，海外并購必須得有人才。為此，山東重工濰柴集團這幾年引進了近百名海外人員。“我們要在5年內(nèi)，使各級管理團隊中的國外人才達到20%，那時我們的團隊才是一個真正的全球化管理團隊。”

　　“買設(shè)備不如買技術(shù)，買技術(shù)不如買人才”，譚旭光面向全球大規(guī)模引進高端人才，組建通曉海外背景、熟悉國際行業(yè)規(guī)則的專業(yè)化引才團隊，瞄準(zhǔn)世界排名前三位的企業(yè)總部、技術(shù)研發(fā)中心和行業(yè)頂尖人才聚集地，進行專業(yè)化、經(jīng)?；衅?。先后從美國、法國、德國、日本等國家引進海外高端人才68名，其中4人入選國家“千人計劃”，9人入選山東省泰山學(xué)者海外特聘專家。同時，發(fā)揮自身資源優(yōu)勢，利用集團內(nèi)博杜安、法拉帝等海外產(chǎn)業(yè)平臺，實現(xiàn)海外人才的團隊化引進，2010年一次聘用了26名法國高端人才。

　　根據(jù)集團戰(zhàn)略需要，山東重工為每位引進的高端人才量身搭建事業(yè)平臺，提供重要職位、組建專業(yè)團隊、配置優(yōu)質(zhì)資源。山東重工濰柴集團投資20億元，建成了國內(nèi)一流水平的全球研發(fā)中心，專門成立新能源、電控、動力總成等7個前沿技術(shù)研究所，全部由海外高端人才擔(dān)任學(xué)術(shù)帶頭人。加拿大籍華人碩士李大明，目前擔(dān)任電控技術(shù)研究所所長，他帶領(lǐng)近百人的研發(fā)團隊，成功開發(fā)出國內(nèi)首款高壓共軌電控系統(tǒng)ECU，打破了我國發(fā)動機電控核心技術(shù)長期依賴進口的局面。“這也最終成了我們自己的核心技術(shù)，我們這次并購凱傲集團，拿過來的專利就有400項，更厲害的是具有30年以上工作經(jīng)歷的研發(fā)人員就有100多位。”

　　對于在研發(fā)投入上的這筆賬，譚旭光算得是相當(dāng)清楚：“企業(yè)運營是個組合拳，如沒有技術(shù)國際化，就達不到營銷國際化。”

　　國企如何留住人才

　　對于國企高管的薪酬體系，譚旭光認(rèn)為，國際化與國有企業(yè)體制機制還存在諸多不適應(yīng)。

　　“如果永遠讓下邊的收入比我們低，我們這個企業(yè)就沒有希望。我們的定價原則就是市場價，這個人在市場值多少錢就給他多少錢。至于我，現(xiàn)在一年值四五十萬也罷，五六十萬也罷，媒體也有報道是150萬，也得上交，從上市公司拿了以后回去得上交。我認(rèn)為這是國有企業(yè)將來很大的一個問題，國有企業(yè)最終留不住高層次的管理人才，這是個核心問題，這個問題必須要得到突破。”譚旭光告訴記者。

　　他介紹說，并購法拉帝公司后，集團為法拉帝公司聘請了一位新CEO，當(dāng)時定的薪酬是一年120萬歐元，就是1200萬元人民幣。這是在國外聘請一位CEO的市場價格，另外還要有獎金，國外就是這么規(guī)定的。

　　譚旭光坦承，這位CEO的薪酬是他的10多倍都不止了。“我們是國有企業(yè)，這是兩種不同體制存在的必然差別。我們不能用我們的標(biāo)準(zhǔn)來衡量和要求他們。如何在兩個體制機制下實現(xiàn)順利結(jié)合，對我們是一個很大的挑戰(zhàn)。”

　　實業(yè)不能脫離資本

　　山東重工濰柴集團的發(fā)動機不僅在陸地，也進入了海上，那么是否也有進軍航空發(fā)動機的夢想？

　　譚旭光坦言：“發(fā)動機技術(shù)一般就有這么三個階段，從做陸地延伸到做海上，從做海上就可以向航空延伸，但這三個領(lǐng)域的發(fā)動機都是獨立的。像航空發(fā)動機，現(xiàn)在我們從規(guī)劃上還沒有，我們認(rèn)為能夠把海上發(fā)動機做好了，就是對我們國家一個很重要的貢獻。2015年以前，新一代產(chǎn)品平臺要全部搭建完成，這將會在全球取得絕對領(lǐng)先地位。”

　　“做制造業(yè)必須要扎扎實實，不能忽悠。”譚旭光坦言，目前的宏觀經(jīng)濟形勢對公司發(fā)展有影響，但是公司的運營很正常。下滑是下滑了，過去有100億的利潤，現(xiàn)在依然有30多億，說明還是在掙錢，而有的企業(yè)已經(jīng)虧得一塌糊涂?，F(xiàn)在企業(yè)能掙錢，不是今天的功夫，而是在經(jīng)濟運行非常好的時候，打下了好基礎(chǔ)。

　　“當(dāng)然也要同時學(xué)會用好資本這一工具。”譚旭光介紹說，卡特彼勒的實體經(jīng)濟占70%，但實體經(jīng)濟所創(chuàng)造的利潤只有30%；它的資本運作、后市場服務(wù)和金融只占30%，但它創(chuàng)造了70%的價值。資本市場不僅是利潤的補充，而且還帶來市場競爭力的大大提高。

　　“做實體經(jīng)濟，既不要忘記你的主業(yè)是什么，也不能離開資本市場這一工具。”譚旭光將他的成功秘訣毫無保留地分享給實業(yè)界，“實體經(jīng)濟不可能獨立存在，走到一定程度后，實體經(jīng)濟就需要虛擬經(jīng)濟的適度推動。但如果推動過猛，也會適得其反。只有依靠產(chǎn)品與資本這兩個輪子，企業(yè)才能能有100年乃至200年的生命力。”

　　對話“譚大膽”：“其實我是一個很謹(jǐn)慎的人”

　　記者：您帶領(lǐng)濰柴從一個偏隅一方的工廠，走出中國、走向世界，您如何評價自己？

　　譚旭光：第一，環(huán)境是自己創(chuàng)造的，什么地位啊、榮譽啊，不是要來的，是自己創(chuàng)造的。你要得到政府的重視，你要從政府拿到資源，你必須要自己去創(chuàng)造，而不是環(huán)境無償提供給你的。第二呢，做企業(yè)，我有追求自己職業(yè)夢想的一種精神，我不單純是為了掙錢，我的生存已經(jīng)夠了，我也沒想過要掙100個億，1000個億。企業(yè)家要追求自己的職業(yè)夢想，你的夢想是什么，你想都不敢想，那你怎么去做呢?；仡^看我們當(dāng)年的錄像，濰柴實現(xiàn)銷售收入50億時我們提出向100億進軍，大家覺得這是天方夜譚。當(dāng)100億的時候我們提出200億，200億時我們提出500億，500億時我們提出1000億元，當(dāng)這些目標(biāo)我們都實現(xiàn)的時候，征服了所有人。

　　記者：您被外界稱為“譚大膽”，但我們也注意到，每次海外并購時，您好像也很謹(jǐn)慎，如大并購之前都會先嘗試小并購。

　　譚旭光：我是一個非常謹(jǐn)慎的人。辦事不能光靠有錢，每次并購重組都是要開若干的論證會，做若干的細致評估。我們集團內(nèi)部人對我的看法，是和外界完全不一樣的。

　　記者：聽說您很喜歡西班牙斗牛曲？

　　譚旭光：從十多歲到二十多歲，我一直是個音樂愛好者。我學(xué)的是民族樂器，我二胡拉得還可以。我干過樂隊指揮，那時候二十多歲，當(dāng)時也不叫指揮，叫打拍子吧。我至少要比別人的音樂細胞要好一些。在我的理解中，我面對的一百多位樂隊隊員就是我的管理層，每一個樂器它發(fā)出的聲音要在這個樂曲中進行、要和諧，就相當(dāng)于指揮家要在樂曲中配器一樣，做董事長和指揮家是同樣的道理。

　　在做樂隊指揮的時候我站在那里，我的耳朵要能聽出來誰拉錯了，這是功夫。演出前，要對弦吧，對弦是一個基本功啊，當(dāng)然我現(xiàn)在聽不出來了?，F(xiàn)在，當(dāng)我的企業(yè)管理團隊如發(fā)出什么聲音，我同樣必須把他們調(diào)整正確。當(dāng)我們都按照這個音符去做的時候，我們的聲音就和諧，樂曲就好聽，我們所做的企業(yè)就非常好。我非常愛好音樂，而且我愛好的音樂是激情音樂。

　　我給你們放一段二胡獨奏：《駿馬奔騰》……