濰柴集團：國際化戰(zhàn)略發(fā)展背后的產(chǎn)業(yè)深耕

　　當外界的目光關注于濰柴在歐洲的資本之舞時，沒有人知道，濰柴正在內(nèi)部進行著靜悄悄的革命。在資本領域風生水起的背后，濰柴人深知內(nèi)部運營質(zhì)量對裝備制造業(yè)企業(yè)的重要性，更注重提升內(nèi)部運營質(zhì)量，技術與產(chǎn)品，是企業(yè)的靈魂，也是任何資本落地的最終載體。

　　濰柴人認為資本運作只是企業(yè)發(fā)展過程中采取的方式，終極目的是為了企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌的升級。

　　全系列全領域布局產(chǎn)品方陣

　　一如行業(yè)預測，2012年裝備制造業(yè)企業(yè)一路萎靡。在這樣的大環(huán)境下，濰柴卻以自己“轉、調(diào)、創(chuàng)、改”的顯著成績，給市場帶來了一抹亮色。2012年，濰柴立足全系列的產(chǎn)品平臺，依托不斷健全的營銷網(wǎng)絡，銷售各類發(fā)動機54萬臺，重型汽車8.2萬輛，變速器45.2萬臺。繼續(xù)保持行業(yè)領先地位。特別是在戰(zhàn)略產(chǎn)品市場配套中，濰柴取得突破性進展，企業(yè)自主開發(fā)的5L和7L發(fā)動機全年銷售7452臺，同比增長76.6%，全面進入客車、中重卡配套領域。天然氣發(fā)動機全年銷售22362臺，同比增長163.5%，顯示了廣闊的市場前景。

　　濰柴是以產(chǎn)品成就了初期的原始積累。

　　十幾年來，濰柴一直潛心于拓展自身的產(chǎn)品疆域，提升產(chǎn)品適應空間。通過自主研發(fā)、鏈合創(chuàng)新、國際合作、兼并重組等方式，在發(fā)動機板塊搭建起了中高速并舉，排量涵蓋2~289升，功率覆蓋25~1萬馬力的全系列產(chǎn)品平臺。

　　通過國際合作，濰柴擁有了以L27/28，L32/40為代表的3000馬力以上中低速柴油機；通過自主研發(fā)，擁有了完全達到國四、國五排放標準的WP10/WP12和WP5/WP7發(fā)動機，完善了中高功率段產(chǎn)品線；通過戰(zhàn)略重組揚柴和引進先進水平的D系列和RA系列發(fā)動機，完成了多缸小排量發(fā)動機的升級換代；通過并購法國博杜安公司，擁有了以M26為代表的16~33升租用發(fā)動機，為全面進入游艇市場提供了技術支撐。

　　濰柴更以發(fā)動機為核心，延展出動力總成、商用車黃金產(chǎn)業(yè)鏈，并在發(fā)動機的節(jié)能環(huán)保領域不斷升級，與西港國際合作研發(fā)出大功率天然氣發(fā)動機。

　　濰柴在對產(chǎn)品的不斷完善中發(fā)展壯大，在資本并購、產(chǎn)業(yè)協(xié)同的影響下，逐漸向全領域邁進，開始遍及生產(chǎn)生活各層面。濰柴在中重型卡車、客車、發(fā)電機組等領域已經(jīng)形成產(chǎn)品方陣，且在各細分市場占有舉足輕重的地位，真正成為了全系列、全領域的動力提供商。

　　工業(yè)化企業(yè)的贏利模式與第三產(chǎn)業(yè)不同，是在技術、產(chǎn)品、管理各領域協(xié)作下，一臺臺產(chǎn)品利潤的辛苦累加。截至2011年，除去必要的投資建設，濰柴集團的資金儲備已達到100多億元，深厚的資金積累讓濰柴底氣十足。譚旭光表示，“并購德國凱傲集團，動用的只是活期存折，完全是企業(yè)自有資金，憑我們現(xiàn)有的資金，再并購一個凱傲也沒有問題。”

　　有機會在國際資本領域風生水起，濰柴憑借的，正是用心做好每個系列產(chǎn)品的踏實積累。

　　抓緊核心技術打造企業(yè)競爭力

　　技術是工業(yè)企業(yè)的靈魂，好產(chǎn)品依靠過硬的技術。占據(jù)行業(yè)核心技術，一直是濰柴的目光所在。

　　濰柴以藍擎動力的成功研發(fā)為標志，開始搭建了一整套自主創(chuàng)新研發(fā)體系。此研發(fā)體系的建立，使商用車黃金產(chǎn)業(yè)鏈的整合以及后來動力總成的研發(fā)水到渠成，也使濰柴對引入技術的消化吸收有了可延展的基礎。

　　濰柴以自主研發(fā)為基礎，不斷強化國際合作與產(chǎn)業(yè)協(xié)同，將資本并購與自主研發(fā)相結合，在技術領域不斷追求領先性，是濰柴加入國際競爭的必要條件。也使濰柴登上內(nèi)燃機技術的制高點。[next]

　　2012年3月13日，濰柴動力宣布，中國第一臺大功率缸內(nèi)高壓直噴壓燃式天然氣發(fā)動機上市。這一技術創(chuàng)新成果，填補了國內(nèi)天然氣缸內(nèi)直噴發(fā)動機在應用領域的空白，成為中國天然氣發(fā)動機發(fā)展史上的一個里程碑。

　　2012年5月7日，濰柴自主研發(fā)的全國首款高壓共軌電控系統(tǒng)批量上市，打破了國外企業(yè)在此領域的壟斷局面，填補了國內(nèi)ECU自主品牌的空白，也標志著濰柴由應用技術開發(fā)向核心前沿技術的轉移。與此同時，濰柴發(fā)揮集團協(xié)同優(yōu)勢，自主研發(fā)出新能源“WN20”動力總成，打造了一條“發(fā)動機—電機—變速器”綠色產(chǎn)業(yè)鏈。

　　隨著這些不斷涌現(xiàn)的新技術問世，濰柴建成啟用了全球研發(fā)中心總部，是國家認可的試驗室，擁有國內(nèi)規(guī)模最大、設備最先進的動力系統(tǒng)總成試驗室、振動噪聲試驗室、重型轉鼓試驗室，能夠同步進行發(fā)動機、動力系統(tǒng)、關鍵零部件和整車匹配研究；擁有72個發(fā)動機研究試驗臺架，同步實現(xiàn)可靠性試驗、性能開發(fā)試驗和發(fā)動機認證試驗；建有完善的產(chǎn)品開發(fā)流程和產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，為發(fā)動機開發(fā)提供了強大的軟硬件支撐，為快速推進前沿技術研究，全面掌握核心關鍵技術，提高企業(yè)核心競爭力做好了充分準備。

　　濰柴的幾次收購，也以技術的落地為終極目標。戰(zhàn)略重組意大利法拉帝集團，占有游艇制造核心技術，增加了濰柴動力產(chǎn)品的應用領域，更是讓濰柴的發(fā)動機核心技術由陸地延伸到海洋。

　　前不久濰柴完成對凱傲集團重組，林德液壓的液壓核心技術，將迅速應用于濰柴各產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品，為大范圍的產(chǎn)業(yè)協(xié)同及國內(nèi)液壓水平的提升提供了可能。

　　和這些新技術同步前進的，是濰柴不斷優(yōu)化的產(chǎn)品結構，目前已經(jīng)形成了縱橫協(xié)調(diào)、扎實有效的市場產(chǎn)品格局。在傳統(tǒng)主要產(chǎn)品銷量下降的情況下，濰柴戰(zhàn)略性產(chǎn)品銷售取得突出成績。WP5/WP7柴油機開始全面配套于客車、工程機械等領域，銷量迅速增長，產(chǎn)品優(yōu)勢逐步凸顯。同時，濰柴博杜安6M26電控柴油機點火成功并實現(xiàn)國產(chǎn)化，順利出口法國。濰柴大機順利實現(xiàn)生產(chǎn)，并通過中國船級社認證，未來市場需求有望倍增。氣體發(fā)動機產(chǎn)品市場需求迅速攀升……企業(yè)全系列產(chǎn)品優(yōu)勢正日益顯現(xiàn)。

　　就如譚旭光所說，企業(yè)運營是個組合拳，沒有技術國際化，就沒有企業(yè)的國際化。濰柴在國際化的進程中深黯這個道理。在濰柴的后收購時代，并購重組最終能否有效落地于技術，并與自身技術有效融合，將對收購本身的成功與否產(chǎn)生決定性的影響。

　　管理升級形成國際化理念

　　產(chǎn)品與技術是企業(yè)發(fā)展的硬件，管理與理念則是軟件，以產(chǎn)品為支撐快速發(fā)展起來的濰柴，要求與之相匹配的管理制度也要與時俱進全面提升。

　　與產(chǎn)品技術同步升級的，是濰柴向現(xiàn)代服務制造業(yè)的轉型。濰柴以渠道建設和服務為抓手，不斷鞏固與合作伙伴間的協(xié)同共贏，逐步向“生產(chǎn)制造型+服務型”企業(yè)轉變。近年來，濰柴建立了全新的服務模式，通過成立呼叫中心，實施服務派工制，提升了故障審批的時效性和服務的及時性。以“全生命周期服務”理念，全面啟動后市場業(yè)務，并得到迅速發(fā)展，創(chuàng)立電子商務“車聯(lián)我”模式，運用金融產(chǎn)品為商家和客戶創(chuàng)造了更大的價值。

　　伴隨這幾年國際化步伐的加快，濰柴在企業(yè)內(nèi)部積極推行WOS精益管理。

　　譚旭光帶領濰柴，在保留傳統(tǒng)管理理念精華的基礎上，把“引進世界先進管理理念，實現(xiàn)精益管理”作為管理的提升方向。

　　濰柴首先把信息化建設作為精益管理的先期工程，成功建設了ERP系統(tǒng)，建立了標準、規(guī)范、統(tǒng)一、高效的管理平臺。與此同時，濰柴引入全面預算管理理念，專門設立了成本控制中心，從建立預算組織保證體系，優(yōu)化預算制度支持體系，完善綜合績效考核體系，設計預算分析改進體系四個方面，構建了全面預算管理體系，把“花了算”變革成了“算著花”。

　　同時，濰柴還引進了精益六西格瑪管理、卓越績效管理、精益生產(chǎn)管理、5S現(xiàn)場管理等多種規(guī)范科學的管理理念和管理體系，并根據(jù)集團管理的需要加強了戰(zhàn)略管理和流程再造管理。

　　以譚旭光為代表的濰柴管理者們在企業(yè)國際化過程中，打開了國際化管理的初期局面。濰柴在并購企業(yè)過程中順應當?shù)氐墓芾砦幕?，并謀求管理文化的融合。

　　在戰(zhàn)略重組后的國際化公司管理上，譚旭光強調(diào)全球思維。在管理林德、凱傲和法拉帝三個公司過程中，原則上將按歐洲規(guī)范進行管理，“授權到位、責任到位、考核到位”是標準的管理方法，但落實起來非常困難。譚旭光將其簡而化之———管理一個企業(yè)，就是管理CEO一個人。譚旭光說，三個公司的CEO，在完成基本收入的基礎上，超額完成多少就獎勵多少。只要能管好這些公司，能勝任崗位，我們就要讓薪酬標準完全和歐洲接軌。

　　濰柴在發(fā)展，管理理念也在演進，但濰柴一直秉持開放的管理理念和濰柴特有的“責任、溝通、包容”文化，去吸納世界先進管理思想，在此基礎上，積累、提煉適應全球化發(fā)展的集團文化理念。這將對濰柴的后收購時代，帶來不可估量的深遠影響。

　　濰柴多年的原始積累打下的扎實基礎，讓濰柴悄然具備了在國際資本舞臺上大展風采的機會，動力總成、商用車、核心零部件、工程機械、游艇五大業(yè)務板塊的確立完善，全球化發(fā)展戰(zhàn)略逐漸明晰：以整機為導向，擁有核心技術，具備全球競爭力，可持續(xù)發(fā)展的工業(yè)裝備制造集團，開始向世界五百強持續(xù)邁進。

　　大環(huán)境下行狀態(tài)下，濰柴的后收購時代已經(jīng)開啟，濰柴將以多長時間、怎樣的整合策略來佐證譚旭光的收購戰(zhàn)略、來驅(qū)動濰柴的國際化發(fā)展的夢想，讓人拭目以待。

　　濰柴的國際化發(fā)展同樣如此，腳踏實地、精耕細做才是濰柴可持續(xù)發(fā)展的依傍。