全新的生產(chǎn)線、精益管理下的生產(chǎn)優(yōu)化、鼓勵員工的創(chuàng)新意識……都是促使安康展現(xiàn)全新面貌不可或缺的因素，同時也為安康的成長注入著新鮮的“血液”。日新月異的安康，所有安康人正在見證。
安徽康明斯發(fā)動機廠長袁猛
讓生產(chǎn)變得有“據(jù)”可查，生產(chǎn)一線是品質(zhì)的保障
作為一家百年老店，康明斯在安全生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量方面都有著嚴(yán)格的管控體系，而安康即將全面完成升級改造的生產(chǎn)線也在這兩方面做了充足的準(zhǔn)備。
“從設(shè)備的加裝到系統(tǒng)的引進，安康全新的生產(chǎn)線已經(jīng)完全能夠滿足康明斯標(biāo)準(zhǔn)并跟上了時代的步伐。”安康廠長袁猛坦言，“出于對生產(chǎn)安全性和質(zhì)量保證等方面的考慮，安康生產(chǎn)線新加裝了多個機器人設(shè)備，比如在缸體翻轉(zhuǎn)工位、涂膠工位等，這些機器人可以不受外界環(huán)境因素影響的同時，安全高效的完成每一項工作，這也是現(xiàn)階段所有主流生產(chǎn)企業(yè)保障生產(chǎn)質(zhì)量必備的生產(chǎn)硬件。”
安康全新的生產(chǎn)線
同時，通過MES系統(tǒng)的讓安康生產(chǎn)線上的所有產(chǎn)品變得有“據(jù)”可查，為生產(chǎn)線貼上了智能化的標(biāo)簽。“生產(chǎn)線投入的MES系統(tǒng)可以控制整個生產(chǎn)過程的裝配信息，還可以把信息全部上傳至數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)數(shù)據(jù)化跟蹤產(chǎn)品，比如產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)了問題，我們能夠立刻調(diào)出這臺產(chǎn)品在生產(chǎn)時的狀態(tài)和實際情況，這樣能幫助我們快速查找問題出現(xiàn)的原因。再集合整車的車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，這就是非常全面的全生命周期的產(chǎn)品管控。”袁猛講到。
當(dāng)然，產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的一次通過率同樣也有相應(yīng)的數(shù)據(jù)記錄。卡車網(wǎng)記者了解到，產(chǎn)品一次通過率既產(chǎn)品從上線到下線入庫過程中是否被返修過。自安康將此項數(shù)據(jù)指標(biāo)建立起之后，其產(chǎn)品的一次通過率接近了90%，而剩下10%不一定都是產(chǎn)品的問題，可能生產(chǎn)中由于設(shè)備出現(xiàn)故障導(dǎo)致返修，但在安康內(nèi)部指標(biāo)中這些都算沒有一次通過，可見其指標(biāo)的嚴(yán)格度。如果排除設(shè)備等外界因素單從產(chǎn)品質(zhì)量來看，安康的產(chǎn)品一次通過率已經(jīng)接近了100%。
在設(shè)備和智能化系統(tǒng)的保障下，產(chǎn)品的質(zhì)量很大程度還是掌握在一線員工手上
即便在設(shè)備和智能化系統(tǒng)的保障下，一線人員的培訓(xùn)還是不能松懈。“產(chǎn)品的質(zhì)量很大程度還是掌握在一線員工手上。”袁猛始終這樣認為，“今年安康要進行多技能員工培訓(xùn)，一個人至少要會3個崗位的工作。通過安全培訓(xùn)、質(zhì)量培訓(xùn)，員工要對多崗位工作進行掌握，要對照作業(yè)指導(dǎo)書執(zhí)行工作。不僅如此，以我個人的要求，還要讓員工了解所裝配的零部件的作用，以及裝配不當(dāng)所帶來的后果，要知其然，更要知其所以然。如果不把一線人員培養(yǎng)好，哪會下線好產(chǎn)品呢?”
4個月的精益管理，安康練就全新生產(chǎn)力
企業(yè)的發(fā)展離不開精益管理與生產(chǎn)，如何把原來的生產(chǎn)模式快速轉(zhuǎn)為安康精益化生產(chǎn)、如何進行標(biāo)準(zhǔn)再制、如何縮短生產(chǎn)周期降低成本……這些問題都是安康所面臨的。
而談到精益化管理與生產(chǎn)，我們的腦海中自然會出現(xiàn)以精益聞名的豐田公司。正巧，在豐田公司工作過8年袁猛正在將他的精益管理與生產(chǎn)經(jīng)驗灌輸給安康，借鑒已有的經(jīng)驗，安康也通過標(biāo)準(zhǔn)再制、增加生產(chǎn)線柔性、新建生產(chǎn)組織模式等方法產(chǎn)生了新的生命力。
通過4個月的精益生產(chǎn)的推進至6月為止，安康由原來一臺產(chǎn)品從上線到下線交付客戶需要3.5天，到現(xiàn)在1天之內(nèi)便可以完成交付。這帶來最大的效果是成品庫存大幅減少，之前庫存有幾千臺，現(xiàn)在只有不到300臺，極大程度減少了資金積壓，同時生產(chǎn)也由原來的計劃生產(chǎn)變?yōu)榱爽F(xiàn)在的提單生產(chǎn)，單臺生產(chǎn)費用也因此降低了近10%。
安徽康明斯發(fā)動機裝配車間
不僅如此，安康的生產(chǎn)線平衡率也在這4個月中由60%提升至了90%。那么，何為生產(chǎn)平衡率?
袁猛表示：“生產(chǎn)平衡率可簡單理解為團隊工作能力，比如三個人干活，三個人的工作完成時間不等，最終的產(chǎn)出效率會被用時長的人決定，這就是生產(chǎn)平衡率差的表現(xiàn)。我的工作就是要讓安康每道工藝的排產(chǎn)做到工人完成工作用時盡量相等，這樣調(diào)整就會增強生產(chǎn)平衡率，到現(xiàn)在為止平衡率已由60%提到90%，這就是效率的提升。從而帶來的也是生產(chǎn)線上人員的優(yōu)化，生產(chǎn)線由原來284個人優(yōu)化到228個人，生產(chǎn)效率也從原來的180臺每天提升到了200臺。人員減少情況下，產(chǎn)出比以前多了，同時過程質(zhì)量也相應(yīng)的提升，已經(jīng)持續(xù)兩個月保證零公里故障發(fā)生率為“0”，這就是精益管理帶來的價值。”
安徽康明斯發(fā)動機裝配線
產(chǎn)品交付從3.5天降到1天之內(nèi)、員工由原來284人優(yōu)化至如今228人、生產(chǎn)效率從原來180臺每天提升到200臺每天、單臺產(chǎn)品費用成本降低10%……這就是4個月的時間，安康在精益管理與生產(chǎn)下所取得的成績。
但，對安康來說這并不是最終目標(biāo)。
“精益追求的是持續(xù)改善，永遠都會有改進的空間。”袁猛表示，“今年我的目標(biāo)是效率繼續(xù)提升50%以上、庫存降低50%以上、質(zhì)量要提升80%。以安康目前情況來看，達到這些要求并非難事。”
鼓勵創(chuàng)新，員工的激情是安康前行的動力
“我特別欣慰每次開會時看到員工積極發(fā)言或者提出意見。”袁猛坦言。在他看來，只有公司內(nèi)部的員工有激情、敢提意見、勤于創(chuàng)新，這樣才會為整個團隊帶來前行的動力，這也是當(dāng)下安康所需要的。
有什么新的想法都鼓勵提出，這是袁猛對員工的態(tài)度。“其實，員工的合理化建議是精益生產(chǎn)重要的輔助工具。目前，安康對于合理化建議暫時還停留在會議當(dāng)中，后續(xù)我們領(lǐng)導(dǎo)層會建立相應(yīng)的合理化建議機制，會組織工藝人員、生產(chǎn)人員、質(zhì)量檢測人員等各工種員工進行合理化建議討論，然后通過評定，最終選出優(yōu)質(zhì)且重要的合理化建議優(yōu)先執(zhí)行，很多生產(chǎn)線上的優(yōu)化改造都是這樣得來的，未來安康也會在合理化機制中不斷的優(yōu)化生產(chǎn)過程。”
開會時員工積極發(fā)言或者提出意見
此外，生產(chǎn)安全同樣被袁猛視為團隊發(fā)展的重點，這一點從生產(chǎn)線上的一個建議上便能體現(xiàn)的淋漓盡致。袁猛建議：在生產(chǎn)線上的每個工位至少找出30個潛在的操作風(fēng)險。其實，這項建議一方面是促使員工多思考，培養(yǎng)創(chuàng)新意識，另一方面則是對員工安全的有效保證。袁猛告訴記者，“根據(jù)員工所找出的風(fēng)險，我們在開會中會逐條討論，從緊急的風(fēng)險開始進行問題解決，這不僅是提高生產(chǎn)安全性和效率的好方法，更是調(diào)動員工積極性的好辦法。”
如同新生兒一般，安康發(fā)展是有無限可能的。6個月的時間，安康在所有人員的推動下，開始迅速的成長壯大。當(dāng)下的安康，朝氣蓬勃，正在為其未來的成長路賦能。
